經過多年發展，高速奔跑的電子商務，終於放緩瞭腳步。一方面，電商沒有讓實體店消失，流量紅利開始觸頂，快速增長已不可能；另一面的實體店也遭遇來客數減少、業績下滑、成本上升、管理失靈等普遍共性的問題。電商觸礁、實體不景氣，零售業的未來到底在哪裡？
從2015年下半年開始，眾多電商紛紛試水線下門店，多傢實體零售企業開始使用互聯網技術改裝。一時間，做電商和做實體的人似乎突然意識到，兩者之間不應該是一個對立的關系，電商不是阻礙實體零售發展的因素，實體店也無法被電商取代，並且互聯網和新技術也將是實體店必須的工具，隻有合作才是未來的出路。
可以說，中國零售已經邁入新的發展階段，但這個階段該如何定義，業界缺乏一個統一標準。有人稱之為新零售、互聯網＋零售、智慧零售抑或智能零售，但其本質卻是一樣，即讓原本互為排斥的實體零售與互聯網，終於主動擁抱對方，彼此思考如何讓線上線下無縫連接。
新零售 概念最早由阿裡巴巴董事局主席馬雲在2016年10月提出。2017年3月9日，阿裡研究院給新零售的定義是：新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，有以心為本，二重性，物種大爆發三大特征。
阿裡在 新零售 方面佈局頻頻，在資本方註重場景層面搭建。其中，私有化銀泰、入股蘇寧雲商、結盟百聯集團主要是從零售業態、全渠道佈局、會員體系等層面推進合作。而入股三江購物和華聯超市，則是為瞭與超市零售業態有所聯動。此外，阿裡巴巴集團也將以天貓為主陣地，通過數據的運用，幫助品牌企業乃至整個商業對人、貨、場商業元素進行重構，並由重構產生化學反應，包括對供應鏈、銷售權通路以及品牌營銷和用戶連接的重構。
同樣，京東在此方面佈局的動作也非常頻繁。早在2014年，京東便宣佈與與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數萬傢便利店進行戰略合作。今年傢電將繼續渠道下沉，開出一萬傢實體店。而作為京東 火車頭1號 的新通路事業部，更是計劃在未來5年開設100萬傢 京東便利店 ，深入到農村一級。此外，與1號店、沃爾瑪、永輝超市等傳統線下列強的合作讓京東的市場下探得更深。
在傳統零售端，蘇寧也加速線上與線下全渠道的融合。一方面，蘇寧落地 大店更大，小店更專 戰略，另一方面，蘇寧線上子品牌也正在加快落地速度，已開設紅孩子實體店、易購直營店、手機潮品店、雲店等線下實體店鋪。在物流倉儲方面，2016年11月， 蘇寧雲倉 正式亮相，2017年初蘇寧以42.5億元的價格並購瞭天天快遞。
一時間，無論是 產品向上 還是 渠道向下 ，融合的大幕正徐徐拉開。
潮流之下，國美探索零售業轉型升級的腳步也並沒停歇。
2015年，國美控股集團提出 全渠道、新場景、強鏈接 的線上線下融合戰略，目標是以零售為核心，建設 互聯網+ 時代下的 全零售生態圈 。
2016年，提出建立以用戶為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王、線上線下融合的 6+1 新零售戰略，為用戶開啟全天候24小時購物新場景，最大范圍實現線上線下的融合。
2017年，開啟並落地蒲公英項目，通過一系列技術革新，組織融合，全面打通國美在線、國美Plus、國美電器批量采購、定價、分銷、出庫、售後等各渠道。
6月12日，三十而立的國美電器，決定將上市公司名稱由 國美電器 改為 國美零售 。
國美在零售加速變遷的過程中舉動頻頻，可是結果卻令人沮喪。
至2016年，國美佈局線上業務5年後，在傢電網購市場的占比已經降到0.5%以下。傢電網購市場隻剩下瞭京東、天貓、蘇寧易購三巨頭。其中，京東以62%的份額穩占六成江山，天貓以26%的份額位居第二，蘇寧易購位列第三，占10.5%，三強瓜分瞭9成市場份額，而國美在線的占有率幾乎可以忽略不計。此外，在線下方面，國美近年來的下滑也是相對明顯的。
至此，新零售的終局還未落定，國美幾近出局。令人遺憾的是，或許這個結果從一開始已經註定。
收購庫巴 占得一席之地
作為國美在線的前身，國美電器網上商城進入大部分人視野的時間點應該在2010年前後。雖然當時國美電器的線下地位已經是如日中天，但是國美電器網上商城在當時的電商平臺依然是無名小卒。艾瑞電商平臺報告顯示，2011年，國美電器網上商城並沒有獲得獨立排名，而被歸納在 其他 類別當中。面對發展瞭6年的京東以及其他競爭對手，當時的國美僅僅依靠自身的實力完成前三的目標並不容易，於是並購就成瞭順理成章的選擇。
2010年11月，國美電器宣佈斥資4800萬元控股庫巴80%股份。2012年5月底，國美透過旗下的國美銳動公司斥資9009萬港元（約合7333萬元人民幣）拿下庫巴網和新銳美（運營 國美網上商城 的公司實體）兩傢傢電銷售網站各40%的股權，兩傢公司另外60%股權由國美電器旗下全資公司北京匯海天韻商務咨詢有限公司持有。
擁有有瞭庫巴的國美，開始在電商平臺競賽中占有一席之地。
時任國美電器網上商城總經理韓德鵬，喊出瞭爭取 快速成為傢電網購市場規模第一 的目標，他希望在未來兩到三年內還能進入中國綜合B2C市場銷售規模前三名。
高層變動頻繁 思路原地不動
夢想總是美好的，但現實很殘酷。
公開數據顯示，2011年庫巴網和國美網上商城仍處在虧損狀態。庫巴網全年虧損1.94億元，國美網上商城虧損1.97億元，兩傢累計虧損近4億。
2013年12月3日，國美電器集團決定，將國美在線與庫巴網兩傢旗下電商公司合並，新公司命名為 國美在線 。同時，庫巴官網域名自動跳轉到國美在線首頁。自此，庫巴購物網不復存在。
此時，作為國美網絡平臺早期搭建者的韓德鵬，已經離開國美在線半年之久，而這僅僅是國美國美頻繁換帥的開始。2013年9月份，高翔出任國美在線CEO，2014年3月，國美在線CEO高翔離職，牟貴先接任CEO。2015年8月5日，牟貴先 身體原因近期休假 ，李俊濤擔任國美在線CEO。
領軍人物的頻繁變動，並沒有給國美線上業務帶來經營思路上根本性的轉變。當時的整個國美系簡單地認為，將國美電器的線下形式照搬到網上就能成功，但現實一次次地教育瞭國美。
當然，思維固化，還反映在供應鏈體系上。
支撐國美線下業務能夠快速發展的一個重要原因就是賬期，相關數據顯示，以國美電器為代表的線下傢電賣場的賬期普遍在100天左右，庫存周轉天數在60到70天左右，而京東在2015年時的庫存周轉天數已經下降到30天，憑借原有的供應鏈體系，國美在線在競爭中毫無招架之力。
資本之下，與零售的本質漸行漸遠
新零售的終極形態雖尚無定論，但對於零售進步的根源，業內的看法卻普遍趨於一致。哈佛商業學院認為，每一次零售業蛻變的本質，都是以消費體驗為中心、適時順應先進技術巨大推力的雙重滿足的結果。這與阿裡研究院的描述如出一轍： 新零售將是以大數據等為代表的新技術為核心，滿足消費者升級體驗的新型商業模式。
作為中國零售業浸潤多年的老牌代表，國美當然深知其中道理。
自2010年國美在線上線以來，國美在線APP、國美管傢、國美海外購、國美金融等等一系列產品表明，國美擁抱互聯網、接納新技術的動作一直沒有停歇。但問題是，從一開始，面對新興互聯網技術更迭的快節奏，以及投入出現的巨大資金黑洞，國美決策曾層明顯顯得不適應，表現得猶猶豫豫，信心不足。
2012年，庫巴和國美網商城合並成立國美在線第一年，出現4億元巨額虧損。隨即，國美停止瞭在電商方面的投入。當時國美在線董事長牟貴先對外界表態說： 國美在線的目標要將虧損最小化。 另一位國美在線高級副總裁彭亮稱： 如果不計成本的追求規模，國美在線也能夠在數字上做的很好看，但這不是國美在線的追求。
不僅是國美在線，整個國美系在失去黃光裕之後，越來越過高的決策成本，讓國美高層在資本、盈利的雙重壓力下，屢屢低頭，喪失瞭大發展的機會。中國電子商會副秘書長陸刃波當時對此判斷，國美在轉型之路上已經掉隊， 它更註重的是穩健的業績，對於轉型，多少顯得有些膽怯 。另一位分析人士稱，短暫虧損還不至於讓國美傷筋動骨，但是放棄爭奪電商市場地位則可能讓國美失去一切。
不過一路走來的國美在線並沒有接納這些建議。在此後相當長的時間裡，屢次上線的新業務、試圖接受新技術的國美，始終在上線快，發展慢的怪圈裡徘徊不前，台中申請商標費用淺嘗輒止。
高層的搖擺不定，對國美線上業務帶來深遠的負面影響，表現就是，服務體系落後，用戶體驗的缺失。
2013年，國美在線在引入第三方入駐平臺後，用戶發現，無法對商品進行負面評價，即便評價仍然顯示好評率100%，此事在網民中間引起不小非議。2015、2016年連續兩年，網絡用戶滿意度調查顯示，國美在線的服務更是落後於競爭對手。不僅如此，從制造平板開始，到國美金融，直至剛剛發佈不久的國美手機，在技術新路徑的征途上，國美每每面臨用戶體驗不佳的尷尬境地。
從一定程度上來說，商場沉浮30年的國美從不缺乏正確的戰略構想以及付諸實踐資金實力，甚至在雲計算普及、解決方案眾多的當下，新興技術也不成為壁壘，國美的問題是，在互聯網思潮下，缺乏一統江湖的勇氣和信心。更重要的，這使國美離零售本質的距離越來越遠。
《星球大戰：帝國反擊戰》中有這樣一句話： Do or do not ,there is no try！（要麼做，要麼不做，沒有嘗試！）。恰送國美。
靈魂人物失位 業務全線下滑
此外，領導人影響力缺失是國美過去近十年間始終匱乏的。而這一缺失背後，對於一個公司而言，將是影響巨大的。對於企業本身而言，企業領導者的影響力不但可以基於此逐漸形成自身的發展文化，同時對於業務的影響，合作夥伴的信任都至關重要。
曾幾何時，黃光裕身陷囹圄之前，彼時的國美在其領導下可謂掀起瞭國內零售的颶風，在零售領域能夠與國美pk的幾乎沒有。而這也最終將黃光裕推上瞭中國首富的位置。
但回顧過往的近十年，當黃光裕事件發生後，從狙擊貝恩，到與陳曉的國美之爭等一系列事件，雖然這其中有黃光裕的影子，但上述事件的發生無一不說明，黃光裕個人影響力在國美內部在不斷削弱。
而這種影響力逐漸缺失帶來的後果是，國美內部的鬥爭一段時間內始終存在，企業的長遠發展卻未能成為鬥爭的共同訴求，最終結果就是 王者 國美也走下神壇。更為嚴重的後果就是國美開始在自己熟知的領域節節下滑。
據南方日報報道，2012年初，國美曾提出分公司到落後地區的交叉開店計劃，廣州國美派出新組建的團隊到湖南，計劃新開多傢永樂門店，但是一年過去後，隨著自身經營壓力的增大，遲遲未見湖南門店開出，這一計劃形同流產。而曾經業績表現突出的廣州國美，也風光不再，與2011年最高紀錄兩月新開門店16傢、廣州地區一年新開門店40傢的高速擴張相比，2012年國美關閉瞭廣州市區的多傢門店，包括原來在中山一路、農林下路、昌崗路和天河東路的國美業績下滑也引發瞭一波人員流失，甚至有部分中層管理人員陸續離職。
而這在阿裡、蘇寧和京東身上，就是很好的佐證，無論馬雲、張近東，亦或劉強東，領導人影響力背後，可以將企業內部工作的核心聚焦到業務發展層面，迎接新常態下經濟的變化。
相反的，領導人影響力的缺失帶來的不僅是業務管理的混亂，不斷的鬥爭。同時，對於企業未來戰略決策而言，也將是致命的漏洞，這在國美身上可見一般。
以阿裡為例，從當初的淘寶，到後來的天貓，雖然基於電商零售阿裡始終在保持著不斷增長的態勢，但是這一過程中，阿裡人也清晰認知到電商業務未來增長將面臨的問題。因此，在馬雲的構想下，張勇等的強大執行力下，原來的阿裡從最初的單純電商業務逐漸拓展到螞蟻金服、阿裡雲、台灣商標註冊代辦菜鳥物流等多元化發展的道路，這也加速瞭BAT向AT演變的步伐。
此外，作為電商領域的另一個代表，京東近年來也是在戰略決策層面及時作出調整，在保持原有品質電商的基礎之上，現如今覆蓋供應鏈金融、理財等層面的京東金融也贏得瞭長足發展。同時，隨著京東物流的獨立，大服飾業務的異軍突起以及生鮮領域的深層次佈局。現如今的京東，也在企業的戰略轉型中從單腿邁進向多腿走路。
另外，作為國美的老對手，蘇寧近年來也是變化亮點多多。從收購快遞公司，成立物流研究院，致力發展智能物流，到不斷實現線上購買與線下實體店經營融合，甚至成立蘇寧金融業務、涉足體育產業，蘇寧針對不同業務也是費盡心思，不斷進行用戶體驗的創新。
這一切的變化卻絲毫在國美身上看不到，時至今日，國美線上業務不僅停滯不前，線下業務也伴隨經營壓力的增大不斷下滑。2016年8月29日，國美電器(0.97, 0.00, 0.00%)控股有限公司（下稱 國美 ）發佈2016上半年業績報告。期內銷售收入353.1億元，同比增長11.4%；凈利潤1.24億元，相比去年同期的6.87億，下降81.95%。
試圖轉變 曾經的王者 尚能飯否 ？
在當前的零售轉型升級時代，無論阿裡、京東，亦或蘇寧，在不同的時間節點紛紛重新佈局。作為曾經零售領域的 王者 ，國美也在去年30周年時提出瞭自身針對新零售的戰略與舉措。2016年，國美在線正式提出新如何申請註冊商標台中的品牌定位 國美在線，不止有傢電 ，通過打造 傢庭消費生態鏈 ，2017，國美控股CEO杜鵑表示，國美戰略方向是圍繞新零售 6+1 繼續全面深化和提速新戰略變革與轉型，突出 傢 的概念。
雖然，國美去年也針對新零售提出新戰略，也在不斷正在推進 全渠道、新場景、強連接 策略，加強門店改造。但無法否認的是，相比阿裡、京東以及蘇寧，整體而言，國美在戰略決策層面的轉變步伐始終是緩慢的，這對於移動互聯網新階段的應對，從及時響應等層面都是無法滿足的。
因此，面對零售轉型升級的新時代，曾經的 王者 國美 尚能飯否 ？或許這在所有讀者心中一目瞭然！
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